Henkilöstöjohtaja puutuu ja johtajan leimasin käsi on kuin lehmän häntä

Mistä esihenkilöiden hyvinvointi on tehty?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvan henkilö ei välttämättä ole asiassa erityisen valaistunut, joten pohdintoja on syytä jatkaa. 

Kuva: Mikko Kaistinen
 

30.12.2024 YLE:n artikkeli (Heikki Valkama 30.12.2024) kysyi miksi lähes puolet suomalaisista ei halua pomotehtäviin ( https://yle.fi/a/74-20130275 ).

Juttuun oli haastatellut eri alojen asiantuntijoita, jotka olivat palanneet esihenkilötehtävistä takaisin asiantuntijarooliin. Ratkaisut ovat aina yhdistelmä yksilöllisiä kokemukset ja ympäristön tarjoamia mahdollisuuksia, mutta pystyin myös itse poimimaan jutusta muutamia pääkohtia ja tunnistamaan samankaltaisuuksia omasta työhistoriasta. YLEn jutussa oli eri alojen asiantuntijoita. Itse lähestyn asiaa oman kokemukseni kautta, lähinnä sosiaali- ja terveysalalta.

Tunnistin jutussa keskeiseksi nimittäjäksi esihenkilöiden työhyvinvoinnin tai siinä huomioimatta jääneet asiat. Kaikki esitetyt kokemukset nivoutuvat jossain määrin työhyvinvointiin. Niin paljon käsitelty asia kun työhyvinvointi onkin, mitä siitä jää toistuvasti huomioimatta? Tuskin tässäkään pohdinnassa siihen tyhjentävää vastausta tulee, mutta pienet oivallukset ovat toivottavasti askeleita kohti parempaa.

Johtamisen ja organisaatiokulttuurin merkitys työhyvinvointiin on helpompi tunnistaa, kun asetutaan rakenteessa sopivasti hallinnon ja operatiivisen tason väliin, niin sanotulle esihenkilötasolle. Keskellä haasteet ja kuormitustekijät näkyvät paremmin ja kokemukseen vaikuttaa sekä henkilöstö sekä hallinnon vaikuttimet. Jos havainto muodostuu vain osasta rakennetta, on se helposti osin puutteellinen. Hallinnon ja operatiivisen tason välissä ilmiöitä on kokemassa suurin osa esihenkilöistä ja heidän kokemuksia sekä näkemyksistä syntyy usein aika realistinen kuvaus koko organisaation hyvinvoinnista. Esihenkilöt havaitsevat ja kokevat odotukset henkilöstöltä, mutta myös hallinto luo heille omia odotuksia. Ei sinällään ole ihme, että esihenkilön on helppo pettyä ja uupua, jos työhyvinvoinnin signaalit ovat kummaltakin suunnalta kuomittavia. Esihenkilöt vaativat paljon organisaatiolta, siksi on mielenkiintoista seurata miten eri organisaatiot panostavat esihenkiöliden hyvinvointiin ja kuinka herkällä korvalla heidän vaatimuksia kuunnellaan. Usein vaativa esihenkilö saattaa pelätä, että vaativuus tulkitaan hankaluudeksi, joten jo pelkkä palautteen anto voi vaatia esihenkilöltä paljon. Jos esihenkilöt toistuvasti uupuvat tai ovat liian passiivisia, kannattaa organisaatiokulttuurin sisäisiä palautemekanismeja alkaa tarkastella. Esihenkilöiden hyvinvointi heijastaa koko organisaation hyvinvointia.

Kun luodaan hyvinvointia esihenkilöille, luodaan työhyvinvointia ja hyvää organisaatiokulttuuria koko rakenteeseen. 

 

 

 

 Hyvät käytänteet tulee tehdä näkyviksi. 

 

Avoimuudella ja rakenteellisuudella saadaa hallinnan tunnetta

Työn hallinnan tunne on työhyvinvoinnin ylläpitoon yksi tärkeimpiä työkaluja ja mikäli hallinnan tunne alkaa järkkyä, seuraa siitä yllättävän nopeasti tyytymättömyyttä ja uupumusta.

Sen sijaan, että esihenkilön kriittisiä tai negatiivisia kokemuksia pyrittäisiin yksipuolisesti korjaamaan, tulisi hyvässä johtamisjärjestelmässä kääntää katse rakenteisiin ja tehtävänjakoon. Monesti työnjaon kerrotaan olevan selkeä ja sovittu, mutta usein siitä voidaan osoittaa solmukohtia tai päällekkäisyyksiä mikäli sitä aletaan aukikirjaaman. Jos ajanmukaista tehtävänjakoa ja kehityssuunnitelmaa ei ole hyvin laadittu, tulee siitä lähes poikkeuksetta rakenteen heikko kohta. Työkuorma kasaantuu ja työntekijöitä uupuu usein sykleissä. Tehtävänjakojen toimimattomuus tai ylimalkainen suunnittelu tulee esiin viimeistään tilanteissa, joissa organisaation perustehtävä on joutunut koetukselle. Niin sanotut hiljaiset sopimukset eivät päde kun työyhteisössä tapahtuu muutoksia, avainhenkilöt vaihtuvat tai vaatimukset työn sisällä muuttuvat.

Avattu ja läpinäkyvä työnjako sekä työtehtävien seuranta on avain kehittyvään työyhteisöön ja luo organisaatiolle kykyä kestää muutoksia sekä muuttuvia tilanteita. Organisaation on pystyttävä toistamaan työn hallinnan strategiaansa niissäkin tilanteissa, joissa perustoiminnot kuormittuvat tai avainhenkilöt vaihtuvat. Avoimuuten luottava organisaatio voi kerätä sisältään laaja-alaista näkemystä vahvuuksista ja heikkouksista ja pyrkiä vaikuttamaan niihin pitkäjänteisesti. Avoin organisaatiokulttuuri tukee työn hallintaa ja auttaa esihenkilöitä pysymään tehtäviensä tasalla.

Erityisesti tämä kannattaa huomioida nykyisessä tilanteessa, jossa yhä useampi organisaatio joutuu jakamaan tehtäviä pienemmälle resurssille määrärahojen ollessa tiukassa.

Työn hallinta on yksi tärkeä osa työhyvinvointia

Viime vuosina on puhuttu työhyvinvoinnista ja työssä jaksamisesta, joka on eittämättä tärkeä asia. Yhtä tärkeää olisi puhua lisääntyvästi tarkemmin työn hallinnasta, jota tarkastelemalla voidaan päästä konkreettisten hyvinvointia edistävien toimien pariin. Asioiden kanssa ei tarvitse painiskella yksin, vaan siihen voi hakea tukea vaikka eri työnohjausmenetelmillä. Työnohjausmenetelmissä erityisesti esihenkilötasolla kannattaa muistaa yksilöllisyys, koska epämotivoituneena työnohjaukseen osallistuminen voi pahimmillaan lisätä kuormitusta, varsinkin jos menetelmä ei enää vastaa tarvetta. Työnohjausmenetelmästä ja sen toteuttamisesta kannattaa keskustella paitsi työnohjaajan kanssa, myös sisäisesti tarkoituksen mukaisella kokoonpanolla.

Vastuuta työn hallinnasta ei kuitenkaan voi ulkoistaa, vaan se on kannettava jokaisessa organisaatiossa sisäisesti. Säännöllisten työfiilis ja kehitystehtävien oheen olisi hyvä ottaa käsittelyyn hallinnan tunne ja se mitä työn hallinta missäkin kontekstissa tarkoittaa. Kun hallinnan käsite levitetään koskemaan muutakin substanssiosaamista, voi monessa työyhteisössä rakentavia näkemyksiä arkisista työjärjestelyistä ja tehtävän jaosta. Tätä kautta paitsi esihenkilöt, myös koko työryhmä saa konkretiaa vaikuttamisen mahdollisuuksista. Yksi merkittävä hallinnan kokemus on havaita ja kyetä kääntämään kurssia takaisin päin, jos tehdyt toimenpiteet todetaan heikoiksi tai toimimattomiksi.

Esihenkilön rooli organisaatiossa tulee olla selkeä

Kannattaa pysähtyä hetkeksi pöydän ääressä ja sen ympärillä, kun hallinnollisen johtajan leimasin käsi alkaa heilua työpöydän laidasta laitaan muistuttaen innostuneen lehmän häntää.
Henkilöresurssia ja tehtäviä on jouduttu sopeuttamaan monella toimialalla ja hallinnollisten tehtävien valmistelu on siirtynyt yhä enemmän johtajien työpöydille. Voiko jossain vsiheessa johtajalla kasvaa houkutus jakaa paperisavottaa useammalle pöydälle?

Jos näin käy, niin niihin riittävä tietotaito saattaisi löytyä lähiesihenkilöiltä. Mutta missä määrin hallinnon tehtävät alkavat kuormittaa esimerkiksi lähiesihenkilöiden perustehtävää? Paperikasojen siirtely ei useinkaan ole tehokas ratkaisu, vaan niiden ohessa tulisi miettiä mitä tarjottu lisätehtävä tarjoaa kyseisen henkilö perustehtävään. Jos sitä ei pysty aidosti perustelemaan tehtävänkuvan kautta, on se todennäköisesti kuormitustekijä, johon ollaan päätymässä hallinnon kuormituksen seurauksena. Toimiva ja tehtävän tasalla oleva hallinto ei koskaan kuormita omaa operatiivista toimintaa. Kun henkilötyövuosia tai muita resursseja on joskus pakko sopeuttaa, kannattaa päätöstä tarkastella myös työn kuorman näkökulmasta, jonka hallinta säästötoimenpiteenä saattaa olla suorasukaista leikkaamista efektiivisempi. Hyvinvoivat esihenkilöt ovat osa hyvinvoivaa hallintoa.

Lähiesihenkilön ensisijainen tehtävä on vastata operatiivisen työryhmän tarpeisiin, ei toimia hallinnon työjonon purkajana. Hallinnon tehtävät järjestetään ensisijaisesti hallinnon resurssista ja mahdollistetaan muille työntekijöille sellainen ympäristö, jossa voi suoriutua mahdollisimman hyvin ja ammatillisesti motivoituneena. Myöskään esihenkilö ei ole oikea resurssi paikata toistuvaa työvoimapulaa operatiivisella puolella. Jos esihenkilötyölle todetaan tarve, on se lähtökohtaisesti täysiaikainen tehtävä. Mikäli esihenkilön tarjotaan pilkottua tehtävänkuvaa, on taustalla todennäköisesti organisaation haaste hahmottaa ja järjestellä omaa toimintaansa tai jakaa työtehtäviä jollain muulla toimintansa osa-alueella.

 

 

 Vahvat rakenteet kestävät koviakin aikoja.

 

 

Henkilöstöjohtaminen on ihmissuhdetyötä

Henkilöstöjohtamista kannattaa ajoittain lähestyä ihmissuhdetyönä. Siitä tulee olla kiinnostunut ja sille tulee antaa riittävästi tilaa. Aivan kuten ihmisille yleensä.
Väärissä olosuhteissa hyvästäkin ihmistuntijasta voi tulla syrjäänvetätyvä tai niskojaan nakkeleva äkäpussi. Väsynyt ja ennakkoasenteiden kyllästämä työntekijä ei voi onnistua tehtävässään ja ennen kuin huomataankaan, ongelma on pian koko organisaation yhteinen. Lähiesihenkilön vastuu on oltava realistisesti kokonaisuus, työtehtävät tulee olla selkeitä sekä työympäristö turvallinen, jossa esihenkilö työhyvinvoinnin osa-alueet on tunnistettu. Yksin, liian suuren taakan kanssa jäävä lähiesihenkilö on pahimmillaan työturvallisuusriski koko organisaatiolle ja haasteet usein leviävät pian koskettamaan koko työyhteisöä. Jokaisen hyvän johtajan on pystyttävä nimeään konkreettisia käytänteitä, jotka suoraan tukevat alaisen työhyvinvointia.

Jos ihmissuhdetyö ja ihmisten kanssa toimimisen ei motivoi, ei sitä voi pelkästään kompensoida palkkauksella tai perustehtävän ulkopuolisilla vastuulla. Motivaation puuttumiseen olisi tärkeää päästä vaikuttamaan. Kokemus työhyvinvoinnin lisääntymisestä, työn laadukkaasta toteuttamisesta ja tosiasiallinen mahdollisuus kehittää omaa osaamistaan palkitsee toimivassa työympäristössä työstään kiinnostunutta esihenkilöä. Joskus voimme kohdata tilanteen jolloin “vastaanotin on niin sanotusti täynnä” ja esihenkilötehtävien sijaan voisi olla ajankohtaista tarkastella muita työelämän mahdollisuuksia. Oman rajallisuuden tunnustaminen tai ainakin sen hyväksyminen tulisi erityisesti esihenkilöiden työssä tehdä hyväksyttäväksi. Ympäristö, jossa voi aidosti olla avoin ja ymmärtäväinen tukee jaksamista hankalissakin ajanjaksoissa. Kun osaaminen tunnustetaan ja organisaatio haluaa aidosti siitä hyötyä, palkitsee se myös työntekijää.

Uudet sukupolvet määrittävät työelämää

YLEn jutussa nostettiin esiin oman henkilökohtaisen ajan ja elämänlaadun arvostaminen. Y-sukupolven istuttaessa tukevasti työelämän keskeisiä jakkaroita ja milleniaalien raivatessa itselle tilaa työelämän rakenteissa, muuttuu myös koko yhteiskunnan näkökulma työelämään. Individualistiset näkökulmat määrittävät laadukkaan elämän kokemuksia entistä vahvemmin. Organisaatioiden olisi kehitettävä toimintaansa vastaamaan näiden sukupolvien tarpeisiin. Nämä sukupolvet eivät todennäköisesti tule mukautumaan ympäristöönsä yhtä helposti kuin heitä edeltävät sukupolvet. Uudet sukupolvet haluavat muokata yhä vahvemmin ympäristöstään itselleen mieluisaa ja siihen olisi myös työelämässä osattava vastata. Työelämän muutos ei ole pelkästään työkulttuurin muuttumista, vaan se on aika uusille johtamisen malleille ja teorioiden päivittämiselle.

 

Pohdintani oli henkilökohtaiseen työelämän kokemukseen perustuva ja sen kirjoittamiseen en tietoisesti käyttänyt Ylen juttua enempää lähdemateriaalia.

Olen itse kohdannut useimmat artikkelissa esiin tulleet ilmiöt ja pärjännyt niiden kanssa vaihtelevasti. Olen kokenut riittämättömyyttä ja uupumusta, mutta pyrkinyt vaikuttamaan niihin henkilökohtaisella tasolla ja niissä organisaatioissa joissa olen työskennellyt. Johtaminen on vuorovaikuttamista.

Olen siirtynyt takaisin työmarkkinoille työnhakijana ja mielenkiinnolla odotan millaisia haasteita saan kohdata seuraavaksi. Toivottavasti mahdollisimman moni oleva ja tuleva esihenkilö löytää työympäristön, jossa he voivat toteuttaa omia unelmiaan.

Siihen minäkin olen pyrkimässä.

 

 Tunnisteet:

#työelämä #esihenkilöt #johtaminen #työhyvinvointi #työssäjaksaminen